неопределенность В заключительной статье нашей серии из трех частей,
посвященной цифровой трансформации, Кортни Роуз из Google рассказывает,
как лидеры следующего поколения справляются с неопределенностью.
Первая часть была посвящена тому,
как организационные изменения помогают компаниям трансформироваться,
а вторая часть исследовала роль прочных отношений между директором по маркетингу и финансовым директором.
В сегодняшние неспокойные времена
единственная уверенность, которую имеет бизнес, — это неопределенность. Это может стать проблемой для организаций, стремящихся быть Список контактов уровня C цифровыми в первую очередь, поскольку быстрые изменения в отрасли могут легко отвлечь их внимание от постоянных инноваций.
Но некоторые компании добились цифрового успеха
Когда мы недавно сотрудничали с Kantar, чтобы изучить, как эти компании ориентируются на динамичных рынках, готовясь к будущему, мы увидели общую черту: у всех них были лидеры, которые могли смело противостоять неизвестному и уверенно менять курс в любой момент. Эти лидеры преобразовали структуру своих организаций, культивируя непредубежденные и совместные подходы, которые порождали инновации – и они делали это в условиях постоянных изменений.
Наше исследование показало, что этот
тип лидерства нового поколения определяется тремя моделями поведения, которые могут реализовать другие компании. Первый – активно действовать за пределами традиционных зон комфорта. Второй предполагает трансверсальное мышление, а третий фокусируется на повышении стратегической роли совета директоров.
3 модели поведения, определяющие лидерство следующего поколения: Выход из традиционных зон комфорта. Думайте кросс-функционально. Повысьте роль совета директоров.
Покиньте традиционные зоны комфорта
В ходе нашего исследования многие руководители Кампании по электронной почте для бизнеса — лучшие практики нового поколения заявили, что для построения интеллектуальной организации с использованием цифровых технологий необходимо, чтобы руководители компаний работали за пределами своей зоны комфорта, широко думая о своей роли и роли высшего руководства, а также реагируя на изменения посредством командной работы и творческих проблем. решение. . Наше исследование показало, что 70% руководителей ведущих цифровых компаний придерживаются экспериментаторского мышления по сравнению с 47% цифровых стартапов.
Такое мышление, основанное на
сотрудничестве, является ключом к эффективному лидерству в условиях неопределенности. Среди руководителей отдела маркетинга,
с которыми мы номер телефона нас говорили,
80% руководителей ведущих цифровых компаний согласились, что ведущий маркетолог их организации открыт для перемен, по сравнению с 64% руководителей компаний,
развивающихся в цифровой сфере. А лидеры, сочетающие традиционные и нетехнические навыки, такие как адаптивность и интеллектуальная любознательность,
имеют больше возможностей для развития культуры сотрудничества и эффективного реагирования на постоянные изменения,
особенно когда дело касается маркетинговых инициатив.
Как сказал один технический директор: «Изменения сводят людей с ума,
но люди, которые их принимают, — это те, кто действительно может помочь нам в будущем».